Si el contexto del trabajo estaba cambiando, la irrupción de la pandemia aceleró en forma exponencial esta transformación. Las tendencias que antes visualizábamos como parte del futuro pasaron a ser parte de nuestro presente, y de una realidad que tenemos que aprender a manejar.

Podemos resumir este nuevo marco en tres ideas principales: Las organizaciones se van a centrar (por vocación o por obligación) en las personas; una aproximación estratégica y holística al negocio será necesaria para triunfar en un mercado cada vez más global y complejo y la gestión de Recursos Humanos deja de ser un tema de esta área, y pasa a entenderse como una responsabilidad de toda la organización.

En este contexto, cada vez las conversaciones entre el CEO y el gerente de RRHH de las compañías no sólo son más frecuentes, sino más estratégicas. Si antes el preocuparse del engagement, employee experience y company branding eran nices to have ahora, sin duda, se han transformado en musts para el éxito organizacional.

Los equipos de Recursos Humanos que no estén trabajando en temas como mejorar la experiencia de los empleados, empoderar a los colaboradores y equipos, y evolucionar desde ser percibido como un cost center a ser percibidos como un profit center, mostrando y demostrando el valor de lo que hacen, probablemente quedarán fuera del juego de aquí a cinco años (o al menos de los juegos importantes).

Si bien desde el punto de vista formal, recursos humanos forma parte de las actividades de apoyo (Porter, 1985), debemos entender que lo que hace o deja de hacer esta área determinará la calidad de cada uno de los otros eslabones de la cadena de valor, razón que la hace comparable a la función de un entrenador, que es responsable de que cada persona esté en el lugar correcto y pueda interactuar sinérgicamente.

¿Es un entrenador parte de la cadena o una actividad de apoyo? En este contexto, no es aventurado pensar que (así como antes fue el área industrial, después el área financiera y actualmente el área comercial) en un futuro (no muy lejano) el principal semillero para buscar a los CEO puede ser el área de recursos humanos, con ejecutivos capaces de diseñar la mejor estructura para la organización y gestionar talento.

Sin embargo, para llegar a ese lugar debemos superar algunas barreras importantes, como los cuestionamientos al insuficiente conocimiento del negocio, el bajo posicionamiento estratégico (no basta con usar la palabra estrategia para que una acción se vuelva estratégica) y la poca claridad en el ROI de las áreas de recursos humanos.
Es decir, el primer desafío para los ejecutivos de RRHH es sentarse de igual a igual en la mesa de toma de decisiones y convertirse en un socio estratégico del negocio. Y si bien nadie nos pondrá obstáculos, tampoco nadie nos irá a buscar.

Carlos Manríquez, Fundador & CEO de Codify.