01-07-2025
Roberto Larraechea, director de Gestión de Ambientes Laborales en CircularHR-Fundación Chile
Ninguna organización puede escapar a la necesidad de tener personas liderando personas. Organizar equipos en torno a jefaturas pareciera ser una realidad ineludible de cualquier grupo humano en torno a un objetivo común.
Prueba de esto fue Google. A comienzos de los dos mil, la organización intentó, por un breve periodo, el experimento de aplanar su estructura y operar sin managers. ¿El resultado? Al cabo de un par de meses rápidamente dieron pie atrás porque la prueba fue un desastre. A partir de esta experiencia, aprendió la lección de que los líderes son una capa clave, y terminó identificando los ocho comportamientos que compartían sus mejores líderes. Con esto, generaron programas de entrenamiento durante toda la década siguiente, en lo que se conoció como Proyecto Oxígeno.
Aun cuando transversalmente se sabe que desarrollar buenos líderes es complejo, no hay empresa o institución en la que no se les critique, ya sea desde los miembros de los equipos o desde los directivos.
En la mayoría de los lugares de trabajo ser jefe o jefa significa exponerse a ser apuntado como el o la responsable de por qué los equipos no funcionan bien. Obviamente, esto en muchos casos es cierto y hay veces que las o los jefes generan más daño que beneficio. Pero cuando esto ocurre, es importante recordar que la mayoría de las veces las organizaciones ponen a cargo de equipos a personas que no han tenido ni la experiencia ni tampoco el entrenamiento. O lo que es peor: cuando líderes con experiencia y entrenamiento se salen del estándar que la organización exige de ellos, muchas veces el sistema falla en corregirlos a tiempo. El ser jefatura exige administrar delicados equilibrios y esto requiere mucha práctica, guía y retroalimentación, pero también ser capaz de llamar al orden cuando es necesario.
Por esto, existen dos tipos de medidas que son la base para prevenir malas jefaturas:
Primero, hoy existe amplia claridad de las competencias que realmente requieren los jefes, pero aun así las organizaciones fallan en entregar herramientas realmente necesarias para el rol. Si nos apegamos a los hallazgos del Center for Creative Leadership -considerando la opinión de más de 50.000 supervisores, jefes y gerentes-, tenemos certezas de que existen dolores comunes en la mayoría de jefaturas intermedias en el mundo: aprender a administrar el síndrome del impostor, administrar contextos de negocio adversos, mejorar su capacidad de relacionamiento interpersonal, entre otros. En tanto, los supervisores de primera línea tienen sus propios dolores, al igual que líderes senior y ejecutivos. La clave es entregar herramientas específicas para cada grupo: si no somos capaces de esto, estaremos condenando a esas jefaturas al fracaso.
Segundo, las organizaciones rara vez tienen medidas eficaces para detectar líderes que se salen de la línea esperada. Contar con robustos modelos de escucha hacia los equipos es lo que asegura identificar a tiempo la aparición de malos jefes. Lo siguiente es tener bien definido cuál es el ADN del líder en la organización: explicite lo que se espera del rol, pues esto permite reaccionar y corregir esos comportamientos en base a un estándar concreto.
Las personas que ocupan roles de liderazgo de equipos deben resguardar un delicado balance entre la calidad de su propio trabajo, el desempeño del equipo y también asegurar el resultado del negocio. Si queremos líderes exitosos, no podemos seguir creyendo que es culpa de las personas que fallan, sino que las organizaciones necesitan madurar la manera en que los forman, apoyan y corrigen. Al final, los malos jefes dicen más de la organización en que trabajan que de sí mismos.
Ser jefe de equipo es, a menudo, una de las posiciones más complejas y menos comprendidas dentro de una organización. Lejos de la imagen idealizada de un estratega que delega sin esfuerzo, la realidad es una maraña de responsabilidades que exigen una adaptabilidad y resiliencia extraordinarias. La literatura académica y los expertos en desarrollo de liderazgo, como los del Center for Creative Leadership (CCL), coinciden en que los principales desafíos radican en el desarrollo de habilidades de comunicación efectiva, la gestión del cambio y la capacidad de inspirar y motivar a otros, todo ello mientras se navegan las complejidades de las dinámicas humanas (McCall Jr. & Lombardo, 1983; CCL, 2023).
Uno de los retos más recurrentes que identifican consultoras como McKinsey & Company (Gartner & Rosse, 2017) es la dificultad de empoderar a los equipos, fomentar la autonomía y, al mismo tiempo, asegurar la alineación con los objetivos organizacionales. Esto requiere un delicado equilibrio entre la microgestión y la ausencia de dirección. Los líderes deben ser capaces de proporcionar la guía necesaria sin sofocar la iniciativa individual, una habilidad que se perfecciona con la experiencia y un profundo autoconocimiento.
Desde la perspectiva de los expertos en gestión, como los citados por Forbes (Kotter, 2013), un líder de equipo se enfrenta constantemente a la necesidad de construir y mantener relaciones sólidas tanto dentro como fuera de su equipo. Esto implica desarrollar empatía, resolver conflictos y ser un modelo a seguir en términos de ética laboral y compromiso. La capacidad de influir sin autoridad formal y de negociar de manera efectiva son habilidades cruciales que a menudo se subestiman.
Quizás la dificultad más palpable para un jefe de equipo radica en la gestión de tres frentes paralelos que demandan atención constante y energía. En primer lugar, está la administración de su propio trabajo y tareas, lo que implica una gestión del tiempo impecable y la capacidad de priorizar eficazmente. En segundo lugar, y no menos importante, se encuentra la administración del desempeño de su equipo, lo que incluye desde la asignación de tareas y el seguimiento del progreso hasta la provisión de feedback constructivo y el desarrollo de las habilidades individuales de sus miembros (Hackman, 2002). Finalmente, y crucial para la supervivencia del negocio, está la responsabilidad de resguardar el resultado general del negocio y el cumplimiento de las metas establecidas, lo que a menudo implica una visión estratégica y la capacidad de anticipar problemas.
Pero si hay un factor que verdaderamente ahoga a los líderes intermedios, es la sensación de estar atrapados entre las presiones. Por un lado, la Gerencia o Directivos ejercen una presión implacable por resultados, exigiendo el cumplimiento de metas ambiciosas y a menudo con plazos ajustados. Por otro lado, desde abajo, el líder se encuentra con las dificultades inherentes a la operativa diaria del equipo para lograr esos resultados, lidiando con la resistencia al cambio, la falta de recursos o las propias limitaciones del equipo (Yukl, 2010). Esta posición intermedia, donde se es el amortiguador de ambas fuerzas, puede ser agotadora y, sin las herramientas adecuadas, conducir rápidamente al agotamiento.
http://www.diarioelheraldo.cl/noticia/la-culpa-no-es-de-los-jefes | 01-07-2025 07:07:17